轮岗工作总结
总结是对取得的成绩、存在的问题及得到的经验和教训等方面情况进行评价与描述的一种书面材料，它能帮我们理顺知识结构，突出重点，突破难点，因此好好准备一份总结吧。那么你真的懂得怎么写总结吗？以下是小编为大家整理的轮岗工作总结，仅供参考，大家一起来看看吧。
轮岗工作总结1
[关键词]岗位轮换；图书馆；馆员素质
图书馆管理的现代化，信息存取的数字化，信息传输的网络化，信息服务的多样化和个性化，迫切需要一批素质高、基础厚、知识广、业务精、堪当图书馆发展重任的复合型人才。目前，由于历史的原因，我国大多数图书馆馆员素质跟不上时展的要求，要快速提高馆员素质，图书馆必须采用多种途径，采取岗位轮换的方式是非常理想的一种提高途径，它具有既经济，又快速的特点。因为学历教育和外出培训等方式，都不可能使图书馆员快速地了解本馆内部独特的知识，以及获取本馆急需熟练的实际操作技能，同时，经费紧张也使得外出培训不能面向更多的馆员。本文就如何提高图书馆员的素质提出采用岗位轮换这一措施，并对这一措施与同行进行探讨。
1图书馆实行岗位轮换的现实意义
岗位轮换是指有计划按照大体确定的期限，让员工轮换担任不同岗位工作的一种做法。主要目的是提高员工的素质。在企业，岗位轮换已成为企业培养人才，提高员工素质的一种有效方式。很多成功企业，如：IBM、摩托罗拉、台湾杜邦、西门子、爱立信、北电、奥康等公司都已经在公司内部或分公司之间进行了岗位轮换，而且成效显著。
在IBM，没有人会为上司的频繁更换无所适从，因为定期或不定期的轮岗已经形成了一种企业文化，不管是中层经理，还是普通员工都习惯了在任何上司的领导下有条不紊地工作。
在加拿大北电网络公司，公司则把轮岗作为促进员工职业发展的有效手段之一。规定员工在工作两年之后可以根据工作的需要或自己的要求交换彼此的岗位。公司之所以这样做的目的是想留住优秀人才，并认为单靠物质奖励是难以奏效的。因为，随着时间的推进，员工个人的物质水平在不断地提高，薪金的奖励作用在慢慢地降低，要想留住优秀人才，则必须给职工提供一个能自我发展的空间，施展才华的机会。
在奥康，奥康集团也非常注重人才的培养，规定在同一个管理岗位上，工作时间不能超过4年，中层管理者以上必须实行轮岗。岗位轮换的确为奥康培养了一大批优秀的人才。如：现任奥康集团重庆火红鸟鞋业有限公司总经理，他从生产部经理到部门经理，再到营销公司物流部经理，再到开发部经理，多次轮岗使他成为一个既懂生产，又懂管理的复合式人才。从20xx年出任总经理后，销售业绩比前一年翻三番。又正是因为有了这些优秀的管理人才，使奥康快速成长为一个以皮鞋为主业，拥有三大生产基地、五大品牌、五个国外分公司，资产10多亿，员工达15000余人的知名企业。以上这些企业都是实行岗位轮换的成功典范。
在图书馆界，目前也有一些图书馆实行了岗位轮换。如：广东海洋大学图书馆、河北廊坊师范专科学校图书馆、淮北煤炭师范学院图书馆、武汉生物工程学院图书馆等等，都取得了一定的成效，而且都普遍认为：岗位轮换能使馆员全面接触各种业务岗位，使馆员在最短的时间里了解本馆各部门的业务工作，了解图书馆的馆藏分布，了解各部门工作的流程；能开阔视野，扩大知识面，提高了业务水平和工作技能；能调动馆员的工作积极性和创造性，促使馆员为胜任新的工作岗位，而不断的学习新知识、新技能，改善知识结构等等。总之，岗位轮换的现实意义主要体现在以下几个方面。
1.1有利于组织发现人才
每个人都希望自己在工作上有所成就，图书馆员也不例外，也希望能在最适合、最能展示自己才华的岗位上获得成功，实现自己的人生价值。而岗位轮换就能为每个馆员提供展现自己才华的最佳平台，也为组织发现人才、培养接班人起到了不可替代的作用。
1.2有利于组织储备人才
人才流失原因错综复杂，待遇、发展空间、人际关系、工作压力等都可以导致人才跳槽。虽然采取很多方式来挽留人才，如待遇留人、情感留人等，能起到一定的作用，但有时人才的流动是一种必然，各种留人机制无法完全杜绝人才流动。采取岗位轮换这种培养方式，培养馆员同时具备几个岗位的工作经验与能力。当某个岗位一旦空缺，其他馆员能迅速补充上去，为提升组织的稳定性，降低人才流失所带来的动荡或损失起到一定的作用。岗位轮换不失为一项有效的人才储备举措。
1.3有利于加强各部门的横向沟通，提升跨部门协作的效能
图书馆部门间互相交流的机会不多，馆员对各部门的业务及具体流程不清楚的现象普遍存在。岗位轮换可以加强部门间的沟通与交流，打破部门横向隔阂，使每位馆员都认识到不同岗位工作的内容和作用，亲身体验其他部门工作艰辛，加深了员工之间的理解，从而能站在更高的角度上思考与处理问题，形成换位思考；还可以增强各部门之间、馆员之间的协作，形成团队精神，从而提高组织的整体凝聚力和战斗力。
1.4有利于消除馆员的职业倦怠，提高工作效率
传统的工作模式，使图书馆员的工作岗位过于固定化，有的图书馆员在一个岗位上一干就是十几年，甚至是几十年，极大地限制和束缚了馆员的积极性和创造性。心理学研究也表明：一般人具有墨守成规的弱点，即一个人长期从事单一的工作，惰性自然而然就会产生，人的潜能就会被封闭，创造性就会被禁止，使人逐渐失去对工作内容的.敏感而流于呆板。岗位轮换能消除这种现象，能使馆员在新环境的刺激下，思维始终处于活跃状态，对新知识有强烈的求知愿望，甚至有一种使命感和超越感，并激发出一种积极向上的动力，从而能推动图书馆工作向着又快又好的方向发展。
2图书馆实行岗位轮换的方式方法
岗位轮换的方式很多，在这里我们主要谈的是馆内之间平行岗位的轮换。一是各层领导之间的岗位轮换；二是各部门馆员之间的岗位轮换。而各自岗位轮换的方法却有些不同，不管是采取哪一种轮换方式和方法，目的都是为了提高本馆的整体素质和服务质量，更好地适应时展的要求。
2.1各部门馆员之间的岗位轮换
对图书馆专业毕业的新馆员可采取单向换岗方式，即新馆员独自到各部门去工作，各部门没有人员被替换出来，这种轮换时间可短一些；对有一定学历、有较强的自学能力和工作能力的非图书馆新馆员在进行轮换时，也采取单向轮岗的方式，只是时间稍长一些，主要由熟练程度来决定。这种单向换岗方式目的在于让新馆员全面了解图书馆的工作流程，熟悉各部门的业务，同时也考察新馆员的工作能力及适应能力，以确定新馆员的正式工作岗位。对一般的馆员则可按照双向轮换的方式来进行，即两个岗位人员交换彼此岗位。这种双向换岗方式目的也是让馆员全面接触各种业务岗位，了解本馆各部门具体的业务工作，亲身体验其他部门工作艰辛，能站在更高的角度上看待问题，消除各部门之间的隔阂。这种双向轮换，时间则按所规定的时间进行。
2.2 领导层之间的岗位轮换
领导层之间的岗位轮换主要是指各部门领导之间的岗位轮换、各库(室)负责人之间的岗位轮换等。这种轮换主要是培养领导者的领导能力，使领导者更全面了解各相关业务部门的工作、以提高对问题处理的分析能力和判断能力。然而，培养领导能力，仅仅靠在一个部门是不行的，必须到各部门中获取更多的工作经验和工作方法，总结出更好的管理方法。由于不同部门有着不同的管理模式，通过岗位轮换不仅可以使领导者学到更多的管理经验，提高领导者的管理水平，还可以使管理者在实践中与下属建立良好的合作基础，利于今后工作的顺利开展。
3岗位轮换应注意的问题
岗位轮换是一种成本低、能效高的人才培养方式，它能使组织和个人双双获得双赢。同时，岗位轮换又是一把双刃剑，如果操作不好，就会给组织和个人的发展产生负面的影响。因此，在轮换前必须注意如下几个问题。
3.1制定周密合理的轮换计划
凡事预则立，不预则废。在实行岗位轮换之前，制定一套完整的岗位轮换计划是非常必要的，但应遵循总体稳定、局部轮换的原则，有计划、有步骤地进行。明确岗位轮换的时间、目标、人员比例、岗位轮换后的监督、评估、奖励等，确保岗位轮换能有序进行。科学有效的轮岗需要有科学的管理制度来保障，在实际操作中要不断地总结经验、摸索规律，逐步建立健全各项规章制度和具体的操作细则，使岗位轮换逐步趋于完善。
3.2做好轮岗人员的思想工作
图书馆各部门的业务工作职责不同，对馆员素质要求也不尽相同。在岗位轮换时，既要充分考虑馆员的意愿，又要考虑到各业务部门的工作需求，一味考虑个人自愿而不考虑业务工作上的需要是不可取的，有些技术含量较高的岗位，需要馆员有较高的素质及专业技能，这些岗位如轻易轮换将导致质量下降或工作瘫痪。但也决不能不顾个人意愿而强行轮换，以免让参与轮岗的人员无法接受，觉得压抑，使轮岗人员一时难以进入工作状态，影响工作质量或服务水平。因此，要做好轮岗前的思想工作，做好轮岗前的沟通与交流，才能最终促成岗位轮换的良性发展。
3.3注意人力资源的最佳组合
“垃圾是放错地方的财富”。每个人都有自己的优势，管理者在实行岗位轮换时，应根据员工的特点和能力来轮换岗位。假如把一个能力不强的图书馆员安排在一个关键岗位上，那是强人所难；把一个能力较强的图书馆员安排在一个平凡的岗位上，那叫人才的浪费。因此，要注意充分发挥馆员的各人所长，将他们调整到合适的岗位。此外，还要注意年龄结构、性别结构、知识结构和能力结构的均衡搭配，形成差异互补，确保工作效率和服务质量，从而确保总体稳定，达到岗位轮换的预期目的。
3.4应明确岗位轮换的周期和范围
为了保证图书馆工作的稳定性和连续性，图书馆员的岗位轮换应要有计划，分期、分批进行，不能搞一次性的大换班和大调整，应控制在一定范围内进行，以不影响图书馆工作的正常开展为基准。在周期上，应有一定的时间来保证。因为在新的岗位上，馆员不但要“拾捡”各部门内的显性知识，还要“拾捡”各部门内的隐性知识。由于各部门内的显性知识易见易得，而隐性知识是馆员长期工作经验的积累，存在于馆员大脑中，必须通过交流才得以外显。因此，要有一定的时间才能使岗位轮换达到最佳效果。
4结语
“流水不腐，户枢不蠹”。世界上任何事物都是在不断变化，并且在流动中得以发展的。岗位轮换正是遵从事物发展的这一规律，适应现代化发展需要而采取的一项举措。岗位轮换将会最大限度地调动馆员的积极性和创造性，更好地服务于读者，推动图书馆工作向着更好的方向发展。岗位轮换既有更新知识、培养人才等方面的作用，更有将知识到业务能力、创新能力的转化作用和倍增效应。因此，图书馆岗位轮换应大力推广。
轮岗工作总结2
xx
于20xx年10月9日到我科室交流，为期2个月。作为此次轮岗交流的导师，在交流期间，主要让xx
了解并参与到XX科的主要工作中去，具体情况如下：
一、提供以往的执法案例，熟悉港航执法有关法律法规。刚到XX科交流时，为了让他熟悉港航执法相关法律法规，以便于后续工作的开展。我向他提供了XX科以往办理的案件档案和《中华人民共和国港口法》《广东省港口管理规定》《广东省航道管理条例》等港航法律法规，主要是想让他通过查阅案件和翻阅法律法规对港航执法相关法律法规有了进一步的认识。
二、参与执法过程，初步了解执法过程。港航执法是XX科的重要工作之一，我通过让他直接参与执法过程的形式去了解执法过程，并在执法过程中让他了解如何做好勘验笔录、现场笔录、询问笔录。例如在前段时间我们在日常巡查的`时候发现麻涌水道上有一处水上水下施工行为，在调查取证的过程当中直接让他参与询问笔录、现场笔录、勘验笔录的制作，更直观的让他了解执法的取证流程。
轮岗工作总结3
1W公司组织结构和人力资源现状
W公司是某著名船舶动力集团下的在华独资企业，生产具有领先技术的船舶推进器，致力于成为中国造船市场的战略供货商。自20xx成立以来，公司经过了产品试制，产能扩大，交付能力提升三个阶段，通过对国外技术的引进吸收，逐步形成了本土化的集设计、制造、服务于一体的团队，建立了完整的质量、安全管理体系。
1.1组织结构
W公司目前主要有设计部门、财务部门、人事部门、生产部门、质量部门和订单部门。生产部门内部分为生产计划部、机加工部、装配部、制造工艺部。质量部门下又分为工厂质量、供应商质量、船检、客户服务部。W公司组织架构的层级多、部门设置多，部门间管理人员多。
1.2技术人员配比
W公司目前拥有员工160人，其中体力劳动与脑力劳动力的消耗比达到了5:5，脑力劳动者中，从事产品技术的人员仅为10人。而生产部门共计60人，体力劳动与脑力劳动消耗比为5:1，从事工艺技术人员仅为5人。
2岗位轮换的现实需要和作用
公司在前期采取了不计成本的试制，中期的不计质量控制的交付优先策略，现在市场萧条期又面临订单不足而成本难以下降的情形。公司较高的人员流动率使得部分流程制度无法在人员变更时得到一贯执行，掌握关键性技术、信息的人才流失降低了整体运营效率，也增加了决策失误的风险。设计部门流失了技术引进时期的资深工程师，而新人还未成长起来就委任细化分工，导致生产阶段暴露很多设计问题，既影响交付又造成成本大幅增加。生产部门也受到很多因素的限制，技术工人之间水平存在很大差异，但没有体现在薪酬体系中，导致技术好的工人流失，剩下的工人技能单一，造成工位产能不均衡，产出受瓶颈工位的限制。财务部门过于追求数据与短期指标的实现，而导致在一些重要的投资决策中发生失误。另外，各个部门之间都存在本位主义思想，一些“边界”问题得不到及时有效协调。另一方面专业性技术人员过少，作为一家依靠技术领先著称的企业，在产品技术培训、产品设计研发方面投入不足，核心技术人员只有2个，而如果要外招人员，在没有系统性工程培训之下，是无法进行高质量的产品设计开发业务的。如果订单量上升时，现有技术能力将无法保障订单需求。工厂运营的各个环节非专业人员配置不均衡，造成有些部门体力劳动人员过多，或者是人员技能不足，无法满足岗位需求，却没有进行转岗或辞退。
因此，笔者认为此时进行岗位轮换设计存在迫切性与必要性。作为一种优化人力资源结构，提高人力资源价值的方法，岗位轮换可以解决以下问题：第一，解决人员配比和人员结构不合理问题。比如平衡技术部门和生产部门技术人员的比例，技术部门人员缺乏实践经验，而生产部门人员缺乏产品知识，通过互相轮岗可以提高技术向产品转移的效率，有利于促进生产技术成熟和产品设计优化。第二，解决外部因素的影响。目前W公司部分供应商产品交期无法满足要求，或者供应商质量问题导致出现重大产品质量事故。由于个别供应商对采购员、质检员等进行利益输送，相关人员掩盖了原材料交期、质量问题，而供应商没有动力投入更多质量和交期改善。通过采购员、质检员轮岗，让供应链每个环节的信息都公开透明，同时建立对供应商的评审机制，消除外部因素的不利影响。第三，多岗位锻炼，提高产能。通过内部的岗位轮换，缓解瓶颈工位人员配置不足的压力，可以既经济又有效的培养复合型人才。同时针对专业性资质的工作岗位，加大人力资本投资，避免个别员工掌握专有技术而自恃懈怠，降低团队效率，比如需要持证上岗的特种工种等。第四，激励员工，提高员工满意度。轮岗可以使员工开拓视野、积累人脉资源、增加自己的工作能力，从而开拓员工职业宽度，帮助员工发展职业生涯。第五，优胜劣汰，增强员工危机感，减少和消除架构中不增值的人员。轮岗原则是能者上，劣者下，推动员工工作能力逐步提高，让公司人员素质与配置和公司业务发展进程相匹配，形成员工和公司共同进步的良好氛围。
3岗位转换具体分析
3.1问卷调查
W公司目前有160人，公司的人员流动达到5~8%，每年都有10多人离开公司，其中有一半人员属于优秀人才流失，公司20xx年建立开始的首批36人，目前也只剩下仅有的一个财务人员，其他都是20xx年以后来的员工。针对目前公司普通员工（除了管理层）做了对职业发展意向、薪酬期望、是否愿意学习新技能、学习方式、是否愿意岗位变动、学习时间，六个方面做了内部小规模的问卷调查，由于一些人员和部门无法采集数据，最后统计采用共计106份数据，结果如表1。
3.2数据分析
根据收集的数据显示，59%的人觉得自己职业发展意向不明确，86%的人认为目前的薪酬和岗位不匹配，82%的人表示愿意学习新的技能来提升自己的工作能力，66%的人觉得学习方式还是自己在工作中边干边学的方式比较灵活自由，65%的人能接受岗位变动，并且83%的人每天下班后会有1小时左右的学习时间，这些数据显示公司的大部分员工还是具有潜在的发展意愿和进行自我增值的意识，但是缺少职业规划的引导。从白领和蓝领的数据比较里，发现白领的自我选择性、目的性更强，比如职业发展意向里，大多数白领有明确的职业意向，而与之相反的大部分蓝领选择了不明确，从这个角度看，很多白领会选择寻找更好的职位来得到职业发展而流失，蓝领则会设法找到待遇更好的工作，而不是职位。同样是技术类的工种，白领工程师通常选择自学的方式来提升，而技术操作工选择边干边学来积累实践经验。作为专业技术性工种，通常优秀的人才比较容易找到更好的工作或者更高的职位。这次问卷调查里，对岗位调动一项数据，72%的白领表示不愿意，而通过对A公司这些岗位流动率的了解，都是比较高的，采购和供应商产品质量工程师的平均在职时间一般3年左右，这些岗位技术要求不高，但具有控制一定资源的权利，因此岗位竞争性大，经常需要面对突发状况，因此工作质量极不稳定，工作量也极不稳定。蓝领里的仓库叉车工，几乎没有流动率，分析其原因是因为技术要求低，工作量不高，岗位的竞争性低，因此人员没有更高的技术追求，稳定性强。与之对应的数控操作工，具有较高的技术要求，员工有学习动力更明显，因为掌握了比别人更多的技术，就有越有可能找到更好待遇的工作，所以技术工人也是流动率比较高的岗位。
综上所述，我们可以归纳为，拥有专业技术性强的职位，员工学习更高技术的意愿更高，员工一旦掌握了更高技术，就有了寻找更好职位和待遇的人力资本，因此会出现较高的流动性，另外技术要求不高的职位中，一旦拥有了资源的权利，就会形成岗位的竞争性，出现高的流动率。低技术岗位，人员不掌握技术，并且没有学习技术的意愿，就不会出现高流动率。
3.3轮岗的结构分析不同
公司的组织结构及业务不一样，因此轮岗的方式也不尽相同。技术部门内部轮岗，培养结构型人才，决定一个团队设计的能力，往往是看技术能力最强的'人，而技术作为人力资本最具价值的部分，具有溢出效应，通过轮岗可以让技术人员互相进行换位学习，举一反三，在这个过程中更能激发获得新知识而提高设计能力，改进或改善技术工艺等。生产部门内部轮岗，储备多功能人才，决定整个生产效率的往往是效率最低的瓶颈工序，只有消除瓶颈工序的限制才能提高效率，要么提高产能购进新设备，要么培养更多瓶颈工序的人才，或者改进工艺。而培养人才是最为经济灵活的做法。辅助部门内部或者之间轮岗，消除冗员、优化组织结构，降低成本消除浪费从减少组织中不增值部分的人员比例。管理人员轮岗，培养管理人才，给新部门带去新的理念，对关键性管理岗位也是一种优胜劣汰。
3.4轮岗的施行流程
第一步：确定轮岗岗位，并制定岗位培训清单；第二步：公布轮岗岗位，及岗位要求；第三步：确定人员，轮岗前的沟通；第四步：做好轮岗岗位的培训和交接；第五步：在一定期间跟踪轮岗人员的工作进展程度同时予以指导；第六步：根据岗位职责和绩效指标考核评估轮岗结果。
4岗位轮换的成本-收益分析
假设A公司中，两个岗位上的两个员工要分别进行交叉轮岗，员工在企业内部是可以自由流动的；岗位A上只有员工a，岗位B上只有员工b，雇佣员工a的总成本为C1，雇佣员工b的总成本为C2；员工a在岗位A进行生产时所能带来的收益为R1，员工b在岗位B进行生产时所能带来的收益为R2；员工a的轮岗总成本为Cf1，员工b的轮岗总成本为Cf2；。故此时利润分别为：π1=R1-C1，π2=R2-C2，总利润为：π=π1+π2=（R1-C1）+（R2-C2）当发生岗位轮换时，会产生轮岗成本。我们假设企业把员工a配置在岗位C时的总成本为C3，假设企业把员工b配置在岗位D时的总成本为C4，员工a在岗位B进行生产时所能带来的收益为R4，员工b在岗位A进行生产时所能带来的收益为R3。故这里的利润分别为：π3=R4-C4，π4=R3-C3考虑到有转置成本，因此这个利润还要扣除因为轮岗产生的成本。故最终的总利润为：π'=（R3-C3）+（R4-C4）-（Cf1+Cf2）假设人员在轮岗过程中雇佣成本没有变化，人员到了新的岗位有一个转岗适应期，假设这个期间随着人员培训和对知识的积累，产生的收益会越来越多，我们可以引入一个学习曲线来反应收益与成本之间的关系。经验估计中常用的学习曲线形式为：C′=C0X-p，其中，C′表示第x单位产出的投入成本，C0表示第一单位产出的投入成本，b表示学习进步速率。当这次轮岗要取得正收益，即R′>0，轮岗后产生的利润之和必须要大于轮岗前的利润加上因为轮岗而产生的短期的转岗费用之和，比如效率的下降引起的单位成本升高。考虑到转岗的成本必然存在，即CaX-p>0，CbX-p>0，因此只有当R3>R1+CaX-p，R4>R2+CbX-p时，会取得正收益，否则得到负收益。因此为了使轮岗后取得比轮岗前更多收益，需要考虑到轮岗过程是由效用低的岗位向效用高的岗位调换，或者在不增加人力成本的基础上选择岗位转置成本高的取代低的。
5总结
本文根据W公司目前发展出现的问题，结合其组织结构、人力资源现状，提出了岗位轮换具体分析方法，包括通过调查报告了解员工的自身意愿与成长需求，这是岗位轮换设计的重要基础，必须因人制宜，制定与员工发展意愿相适应的轮岗方法，然后分析了岗位结构和轮岗步骤，到最后建立岗位轮换成本收益模型来评估对企业整体的人力资源价值的影响。希望这个分析能够对W公司进行人力价值管理活动提供有益的知识。我相信，人力资源作为企业最宝贵的财富，在企业发展中起着举足轻重的作用，以提升企业的业绩为出发点的，有效的岗位轮换必然形成企业发展受益和个人发展受益的双赢。
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